如何幫——場景之一：助力餐企從“規模”增長，邁向“能級”升級

精準匹配經營破局與組織治理的雙重需求，依托行業深耕與高管資源優勢，為企業匹配適配性強、能扛事、可落地的核心經營與管理人才，打通商業增長與組織能力的雙向閉環。

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《多品牌連鎖餐飲：如何配置高管，驅動組織從“規模”進階“能級”》

近年餐飲連鎖化率已從2020年的18%穩步增長至2026年的25%，萬店規模連鎖品牌不斷涌現。縱觀當下，多數企業的多品牌布局并非源于提前規劃，更多是在長期經營中自然演化而成。

伴隨跨城、跨省乃至海外布局的提速，餐飲品牌矩陣日趨豐富，卻普遍面臨同一增長痛點：門店規模快速擴張，組織綜合能級卻未能同步升級。

何為組織能級？它是承載多品牌、多區域、多品類高效運轉的核心內在能力。若規模是外在體量，能級便是長遠發展的根基。缺乏匹配的高管團隊配置與中臺協同，極易出現管控松散、內部內耗等問題，制約企業上限。

基于多年行業服務經驗，本文將從品類、體量、區域三大核心維度，結合企業發展階段，分享多品牌餐飲高管配置與組織打造的實操思路，助力餐企從規模增長，邁向能級升級。

 

 

一、多品牌連鎖餐飲三大核心分層變量

多品牌餐飲企業因發展階段、經營布局不同，發展形態千差萬別，脫離企業實際談高管配置，往往難以落地。因此企業在進行組織架構搭建與崗位設計時，需緊密貼合自身實際，圍繞三大核心維度精準匹配。

 

（一）品類與客單分層

 餐飲品類及人均消費標準，直接決定了企業的核心經營重心，也從根源上影響著高管職能的側重方向，不同定位的品牌，管理核心截然不同：

 

1. 剛需流量型品類：以快餐、簡餐、大眾火鍋為主，人均消費50元以內，核心競爭力聚焦人效、坪效、運營標準化及供應鏈成本控制，運營與供應鏈為核心職能板塊；

2. 品質體驗型品類：涵蓋特色正餐、商務中餐，人均消費80-200元，核心發力點為服務品質、出品穩定性及門店消費體驗，運營管控與品控體系是關鍵；

3. 高端勢能型品類：包含精致餐飲、高端宴請、小眾特色品牌，人均消費300元以上，核心依托品牌調性打造、產品差異化創新、用戶心智占領，品牌、研發、高端運營為核心抓手。

 

而在同一集團內，多品牌并行運營已是常態，往往會兼顧高低客群、實施跨品類布局，這種情況下更需要針對性實施差異化高管配置，避免用單一管理邏輯適配所有品牌，導致運營與品牌定位脫節。

 

（二）直營規模量級分層

對于以直營經營體系為核心的餐企而言，門店體量直接決定了企業的組織成熟度，也決定了整體架構搭建的底層邏輯，規模不同，組織配置思路也大有差異：

1. 小型連鎖多品牌：擁有20-50家門店，以多品牌區域深耕為核心，組織架構精簡扁平，暫無需搭建完整集團化管理體系；

2. 中型連鎖多品牌：門店數量達50-200家，品牌矩陣基本成型，跨城擴張需求凸顯，需逐步完善運營標準化體系與中層管理團隊；

3. 大型集團多品牌：門店規模超200家，實現全國化多品類布局，需搭建專業中臺體系、事業部架構，配置具備戰略思維的高階管理人才。

簡單來說，小規模企業宜精簡團隊，避免架構冗余；大型連鎖需細化職能、明確權責，防止管理失焦。

 

（三）門店區域分布分層

除了品類與規模，餐企經營半徑也是不可忽視的關鍵因素，它直接影響管控難度、供應鏈運營模式及人才儲備要求，是高管配置的重要參考依據：

 

1. 單城密集布局：門店集中在同一城市，管理半徑小、供應鏈運營高效、同城人才可復用，適合推行職能共享、精簡高管編制；

2. 跨區域布局：門店覆蓋多城市、分散運營，異地管控、遠程督導、區域供應鏈管理難度提升，需增設區域落地型管理高管；

3. 全國及國際化布局：門店覆蓋全國核心城市，同步推進海外拓店布局，需配置戰略規劃、合規管理、跨境供應鏈、全國品牌統籌等高階職能人才。

除此之外，當下不少新銳品牌還呈現出“小體量、高勢能”的發展特征，即便門店數量不多，但品牌影響力、市場口碑表現優異，中長期擴張規劃也十分清晰。針對這類特殊業態，企業可提前布局高階組織能力，更好適配長遠發展節奏。

 

二、核心底層邏輯：規模與能級的進階匹配法則

理清三大分層變量后，想要做好多品牌餐企高管配置，更要吃透核心底層邏輯——也就是規模與能級的匹配關系，唯有找準二者平衡，才能避免盲目擴張。

（一）規模與能級的核心差異

規模是企業外在體量指標，可通過門店數量、營收規模、市場覆蓋區域、團隊人數量化體現，依托拓店復制、流量運營即可實現快速提升；

能級是企業內在核心實力，聚焦品牌壁壘、標準化運營體系、組織治理能力、人才梯隊建設、供應鏈掌控力、可復制商業模式等核心維度，無法速成，需通過體系搭建、機制優化、組織迭代逐步沉淀。

縱觀行業發展，大量餐飲企業出現經營困境、增長停滯，甚至走向倒閉，大多源于規模超前、能級滯后。盲目開展門店擴張，卻忽視了自身組織建設，一旦高管能力、管控體系、供應鏈支撐、人才儲備無法同步匹配，極易引發產品品控下滑、消費體驗打折、經營利潤收縮、品牌價值受損等一系列問題。

 

（二）四類企業形態，適配差異化組織邏輯

結合規模與能級的不同組合，行業內主要形成四類典型企業形態，每類形態都有適配的組織搭建思路，需因地制宜、精準施策：

1. 低規模?高能級：小眾高勢能新品牌，核心打造精簡高效團隊，深耕產品打磨、品牌塑造與樣板門店精細化運營，走輕量化發展路線；

2. 中規模?中能級：區域多品牌連鎖餐企，兼顧老品牌現金流穩定與新品牌模型打磨，搭建共享中臺體系，平衡管理效率與運營成本；

3. 大規模?中能級：全國布局但管理相對粗放的企業，優先補齊運營督導、供應鏈管控等短板，通過核心管理層升級，夯實組織基礎能力；

4. 大規模?高能級：成熟頭部餐飲集團，聚焦事業部改革、多品牌協同運營、資本賦能，構建可持續發展的組織生態。

 

（三）進階關鍵：能級先行，規模后置

基于上述分析，多品牌連鎖企業想要實現長效穩健發展，必須遵循能級先行、規模后置的底層邏輯。

企業的每一步擴張，無論是同城門店加密、跨城市場布局，還是全國化、海外市場拓展，在啟動每一次規模升級前，都應提前完成匹配的高管團隊配置與運營體系搭建，以扎實的組織承載力，保障企業擴張穩步落地、經營長期穩定。

三、分階段落地：不同體量多品牌餐飲高管配置方案

理論邏輯最終要落地到實操執行，結合門店規模與發展布局，我們將多品牌餐企劃分為三個發展階段，針對性梳理對應的高管配置方案，更具落地參考性。

（一）小型多品牌｜20?50家門店 ? 單城深耕

企業特點

這一階段的企業，老品牌通常運營成熟、現金流穩定，為企業發展筑牢基礎；新品牌則以輕量化孵化為主，具備良好的品牌勢能。全部門店集中于同城，管理半徑緊湊，經營預算可控，整體發展重心為高效精簡、高人均效能運營。

核心訴求

發展過程中，這類企業往往面臨這些痛點：創始人需要統籌全盤事務，管理精力易分散；新老品牌共用管理團隊，運營理念差異容易弱化新銳品牌調性；缺乏專屬的品牌與產品頂層規劃，難以持續釋放品牌增長勢能。

適配高管配置

1. 集團統籌層：設立多品牌分管負責人，統籌新老品牌戰略劃分、資源調配與經營目標落地；

2. 老品牌專屬：配置營運總監，專注存量門店運營維穩、成本優化、日常運營提效與團隊管理；

3. 新品牌專屬：配置品牌總監、產品研發總監，堅守品牌調性、深耕用戶心智、打造差異化產品，打磨可復制的樣板運營模型；

4. 共享職能層：財務、人力、供應鏈、行政等職能由集團統一共享管理，不單獨增設高管，合理控制人力成本。

 

（二）中型多品牌｜50?200家門店 ? 跨城擴張

企業特點

步入這一階段，企業品牌矩陣趨于穩定，具備清晰的跨城拓店規劃，規模化增長需求明確；與此同時，異地門店數量逐步增加，供應鏈跨城配送、遠程運營管理、新店籌建等運營壓力也會逐步凸顯。

核心訴求

伴隨經營版圖擴大，原有管理模式逐漸難以適配：同城管理模式無法滿足異地門店運營需求；門店拓展缺乏專業統籌，選址、商圈布局規劃不足；多品牌運營標準不統一，最終導致跨城門店消費體驗參差不齊。

適配高管配置

1. 頂層管理：集團總經理統籌整體發展戰略，各子品牌設立獨立負責人，專項負責品牌經營管理；

2. 業務核心崗：增設拓展開發總監，負責跨城選址、商圈談判、新店布局規劃；升級連鎖運營總監，搭建異地督導、巡店、員工培訓管理體系；

3. 支撐核心崗：設立供應鏈總監，搭建區域分倉、跨城冷鏈、標準化半成品供應體系，保障多城市門店品控統一；

4. 中臺強化崗：完善品控、培訓、數據管理職能，實現多品牌運營標準統一輸出。

 

（三）大型多品牌｜200家以上 ? 全國及國際化布局

企業特點

發展至這一階段，企業多品類、多子品牌矩陣已然成熟，實現全國核心城市全覆蓋，同時會同步推進香港及海外市場布局；部分企業還會對接資本市場，對企業規范化治理、長期戰略布局提出了更高要求。

核心訴求

但規模化發展的同時，組織問題也逐漸顯現：組織架構略顯臃腫，部門內部溝通消耗較多；多品牌協同不足，資源利用效率偏低；海外合規管理、跨境供應鏈運營、異地市場治理等方面，缺乏專業人才支撐。

適配高管配置

1. 事業部制改革：按品類、品牌劃分獨立事業部，各事業部配置總經理，實現權責獨立、自主經營、自負盈虧；

2. 集團強中臺：搭建品牌、數據、供應鏈一體化中臺，為全品牌提供統一賦能；增設首席營銷官、戰略發展負責人，支撐品牌全國化發展與資本對接工作；

3. 區域與海外崗：設立大區總經理，分片化管控全國市場；提前配置海外業務負責人，統籌跨境合規、海外選址、市場本地化適配工作；

4. 風控與資本崗：升級CFO、法務負責人崗位職能，適配集團化合規經營、融資合作、海外經營風險管控需求。

 

四、多品牌餐飲高管配置四大核心原則

在分階段配置高管的過程中，企業還需守住四大核心原則，避開常見管理誤區，讓組織配置更科學、更高效。

1. 新老品牌管理團隊適度區分：避免傳統老品牌運營團隊直接接管高勢能新品牌，防止弱化新品牌獨特調性，保障品牌差異化競爭力；

2. 結合企業體量合理配置團隊：單城小規模發展階段，無需照搬大型集團復雜高管架構，合理控制人力成本，守住企業經營利潤；

3. 職能共享與業務拆分相結合：財務、人力、后勤等標準化職能可共享降本，品牌、運營、研發等核心業務，則需按品牌實施差異化分工；

4. 擴張節奏與組織能力相匹配：跨城、跨省、出海等規模升級舉措，需在高管體系、供應鏈、標準化能力完善后，再穩步推進。

 

五、總結

綜上來看，多品牌連鎖餐飲的高管配置，并無放之四海而皆準的標準答案，核心邏輯始終是以品類定職能權重、以規模定組織架構、以市場布局定管控模式。

餐飲行業的競爭，歷經產品比拼、流量比拼后，最終的核心競爭，歸根結底是組織能力的競爭。單純追求門店數量擴張，只能收獲短期流量紅利，難以實現長遠發展；唯有通過科學搭建高管架構，逐步實現運營、品牌、產品、供應鏈、管控全維度能級升級，才能讓多品牌布局形成協同合力，釋放更大發展潛力。

 

從單城小體量深耕，到區域連鎖規模化發展，再到全國化、國際化集團運營，企業無需急于求成，循序漸進匹配對應的高管團隊與組織架構，讓規模擴張有扎實的組織托底，讓能級升級為規模增長持續賦能。對多品牌餐飲企業而言，這正是一條長期穩定增長的核心路徑。